Pipeline da Liderança

Pipeline da liderança é um modelo de desenvolvimento de líderes que propõe seis transições principais, desde a liderança de si mesmo até a gestão de grandes empresas. O modelo foi criado pelo consultor de negócios Ram Charan, em parceria com Stephen Drotter e James Noel, no livro Pipeline de Liderança.

O objetivo do modelo é ajudar as empresas a identificar e formar líderes de acordo com o perfil e habilidades de cada profissional, considerando as mudanças no papel do líder na era digital. Segundo os autores, cada transição exige uma mudança nos valores, habilidades e tempo do líder, que deve se adaptar às novas demandas e responsabilidades.

As seis transições do pipeline da liderança são:

1. De gerente individual para gerente de pessoas: nessa etapa, o profissional deixa de ser responsável apenas pelo seu próprio trabalho e passa a liderar uma equipe, delegando tarefas, orientando e avaliando o desempenho dos liderados.

2. De gerente de pessoas para gerente de gerentes: nesse nível, o líder passa a coordenar outros líderes, definindo metas, estratégias e prioridades para as equipes, além de desenvolver e apoiar os gerentes sob sua supervisão.

3. De gerente de gerentes para gerente funcional: aqui, o líder assume a responsabilidade por uma área ou função da empresa, como marketing, finanças ou operações, tendo que alinhar sua visão com a estratégia global da organização e garantir a entrega dos resultados esperados.

4. De gerente funcional para gerente de negócios: nessa transição, o líder passa a ter uma visão mais ampla e integrada do negócio, sendo capaz de analisar o mercado, os clientes, os concorrentes e as oportunidades de crescimento. Ele também deve gerenciar os recursos financeiros, humanos e materiais da empresa, buscando maximizar o lucro e a satisfação dos stakeholders.

5. De gerente de negócios para gerente de grupo: nesse estágio, o líder passa a coordenar vários negócios ou unidades da empresa, tendo que definir o portfólio de produtos ou serviços, as sinergias entre as áreas e os planos de expansão. Ele também deve desenvolver uma cultura organizacional forte e compartilhada entre os diferentes negócios.

6. De gerente de grupo para CEO: essa é a última transição do pipeline da liderança, na qual o líder assume o papel de CEO da empresa, sendo responsável pela visão, missão e valores da organização. Ele deve se comunicar com eficácia com todos os públicos internos e externos, além de inspirar e motivar os demais líderes e colaboradores.

Algumas das vantagens do uso do pipeline da liderança nas empresas são:

– Planejamento de sucessões facilitado

– Clareza de atribuições

– Desenvolvimento contínuo dos líderes

– Aumento do engajamento das equipes

– Melhoria dos resultados organizacionais

– Diferencial competitivo no mercado

Conheça um pouco mais sobre cada uma das transições do Pipeline da Liderança:

De gerente individual para gerente de pessoas.

Essa é a primeira e mais básica transição do pipeline da liderança, na qual o profissional deixa de ser um executor individual e passa a liderar uma equipe. Nessa etapa, ele precisa mudar seus valores, habilidades e tempo para se adaptar ao novo papel.

Em termos de valores, ele precisa deixar de se preocupar apenas com o seu próprio desempenho e passar a valorizar o trabalho em equipe, reconhecendo e recompensando os esforços dos liderados. Ele também precisa desenvolver uma visão mais estratégica e focada nos objetivos da empresa, além de ter uma postura ética e responsável.

Em termos de habilidades, ele precisa aprender a delegar tarefas de forma eficaz, definindo claramente as expectativas, os prazos e os critérios de qualidade. Ele também precisa desenvolver habilidades de comunicação, feedback e coaching, para orientar, apoiar e desenvolver os membros da equipe. Além disso, ele precisa saber como resolver conflitos, tomar decisões e gerenciar mudanças.

Em termos de tempo, ele precisa organizar sua agenda para equilibrar as demandas operacionais e gerenciais. Ele deve reservar tempo para planejar, monitorar e avaliar as atividades da equipe, bem como para se reunir com os liderados e com seus superiores. Ele também deve dedicar tempo para se capacitar e se atualizar sobre as tendências do mercado.

Essa transição é fundamental para o sucesso do líder e da empresa, pois é nela que se forma a base para as próximas etapas do pipeline da liderança. Um líder que não consegue fazer essa transição pode comprometer os resultados da equipe e a sua própria carreira.

De gerente de pessoas para gerente de gerentes: nessa transição, o líder passa a coordenar outros líderes, tendo que definir as metas, as estratégias e as prioridades para as equipes. Ele precisa mudar seus valores, habilidades e tempo para se tornar um líder de líderes. Em termos de valores, ele precisa deixar de se envolver nos detalhes operacionais e passar a ter uma visão mais ampla e sistêmica do negócio. Ele também precisa desenvolver uma cultura de confiança e autonomia entre os gerentes que lidera, além de alinhar-se com a visão e os valores da empresa. Em termos de habilidades, ele precisa aprender a selecionar, desenvolver e avaliar os líderes sob sua supervisão, dando feedbacks construtivos e reconhecendo os talentos. Ele também precisa desenvolver habilidades de negociação, influência e gestão de stakeholders, para garantir o apoio e os recursos necessários para as equipes. Além disso, ele precisa saber como integrar e harmonizar as diferentes áreas e funções da empresa. Em termos de tempo, ele precisa organizar sua agenda para equilibrar as demandas estratégicas e táticas. Ele deve reservar tempo para definir e comunicar as diretrizes para as equipes, bem como para monitorar e avaliar os resultados. Ele também deve dedicar tempo para se reunir com os líderes que coordena e com seus superiores, além de participar de comitês e projetos estratégicos.

De gerente de gerentes para gerente funcional: nessa transição, o líder assume a responsabilidade por uma área ou função da empresa, como marketing, finanças ou operações. Ele precisa mudar seus valores, habilidades e tempo para se tornar um especialista funcional. Em termos de valores, ele precisa deixar de se concentrar apenas nas suas equipes e passar a ter uma visão mais holística e integrada da empresa. Ele também precisa desenvolver uma mentalidade de inovação e melhoria contínua na sua função, além de alinhar-se com a estratégia global da organização. Em termos de habilidades, ele precisa aprender a definir e implementar as políticas, os processos e os padrões da sua função, garantindo a qualidade e a eficiência das atividades. Ele também precisa desenvolver habilidades de análise, planejamento e controle, para medir o desempenho e o impacto da sua função nos resultados da empresa. Além disso, ele precisa saber como liderar mudanças e projetos na sua área, envolvendo e engajando as equipes e os stakeholders. Em termos de tempo, ele precisa organizar sua agenda para equilibrar as demandas funcionais e corporativas. Ele deve reservar tempo para definir e comunicar as metas e os planos da sua função, bem como para monitorar e avaliar os indicadores. Ele também deve dedicar tempo para se reunir com os líderes da sua área e com seus pares e superiores de outras funções, além de participar de iniciativas transversais.

De gerente funcional para gerente de negócios: nessa transição, o líder passa a ter uma visão mais ampla e integrada do negócio, sendo capaz de analisar o mercado, os clientes, os concorrentes e as oportunidades de crescimento. Ele precisa mudar seus valores, habilidades e tempo para se tornar um empreendedor interno. Em termos de valores, ele precisa deixar de se focar apenas na sua função e passar a ter uma visão mais abrangente e diversificada do negócio. Ele também precisa desenvolver uma mentalidade de dono do negócio, assumindo riscos calculados e buscando maximizar o lucro e a satisfação dos stakeholders. Em termos de habilidades, ele precisa aprender a definir e implementar a estratégia do negócio, considerando o posicionamento competitivo, o segmento de mercado, o mix de produtos ou serviços e o modelo de receita. Ele também precisa desenvolver habilidades de gestão financeira, para administrar o orçamento, o fluxo de caixa e a rentabilidade do negócio. Além disso, ele precisa saber como liderar e motivar as equipes do negócio, estabelecendo uma cultura de alta performance e foco no cliente. Em termos de tempo, ele precisa organizar sua agenda para equilibrar as demandas do negócio e da empresa. Ele deve reservar tempo para definir e comunicar as metas e os planos do negócio, bem como para monitorar e avaliar os resultados. Ele também deve dedicar tempo para se reunir com os líderes das funções que apoiam o negócio e com seus pares e superiores de outros negócios, além de participar de projetos e iniciativas corporativas.

De gerente de negócios para gerente de grupo: nessa transição, o líder passa a coordenar vários negócios ou unidades da empresa, tendo que definir o portfólio de produtos ou serviços, as sinergias entre as áreas e os planos de expansão. Ele precisa mudar seus valores, habilidades e tempo para se tornar um líder estratégico. Em termos de valores, ele precisa deixar de se concentrar apenas no seu negócio e passar a ter uma visão mais global e diversificada da empresa. Ele também precisa desenvolver uma cultura organizacional forte e compartilhada entre os diferentes negócios, além de alinhar-se com a visão e os valores da empresa. Em termos de habilidades, ele precisa aprender a definir e implementar a estratégia do grupo, considerando o portfólio de negócios, as vantagens competitivas, os mercados-alvo e as alianças estratégicas. Ele também precisa desenvolver habilidades de gestão de recursos, para alocar e otimizar os recursos financeiros, humanos e materiais entre os negócios. Além disso, ele precisa saber como liderar e integrar equipes multidisciplinares e multiculturais, promovendo a colaboração e a inovação. Em termos de tempo, ele precisa organizar sua agenda para equilibrar as demandas do grupo e da empresa. Ele deve reservar tempo para definir e comunicar as diretrizes e os objetivos do grupo, bem como para monitorar e avaliar os resultados. Ele também deve dedicar tempo para se reunir com os líderes dos negócios e com seus pares e superiores de outros grupos, além de participar de conselhos e comitês executivos.

De gerente de grupo para CEO: essa é a última transição do pipeline da liderança, na qual o líder assume o papel de CEO da empresa, sendo responsável pela visão, missão e valores da organização. Ele precisa mudar seus valores, habilidades e tempo para se tornar um líder visionário. Em termos de valores, ele precisa deixar de se focar apenas no seu grupo e passar a ter uma visão mais abrangente e inspiradora da empresa. Ele também precisa desenvolver uma cultura organizacional que reflita os valores da empresa e que estimule o engajamento e a motivação dos colaboradores. Em termos de habilidades, ele precisa aprender a definir e implementar a visão da empresa, considerando o propósito, a identidade, os objetivos e as metas da organização. Ele também precisa desenvolver habilidades de comunicação, influência e relacionamento, para transmitir a visão da empresa para todos os públicos internos e externos, além de construir parcerias estratégicas com stakeholders relevantes. Além disso, ele precisa saber como liderar e inspirar os demais líderes da empresa, dando autonomia, feedbacks e reconhecimento. Em termos de tempo, ele precisa organizar sua agenda para equilibrar as demandas da empresa e do mercado. Ele deve reservar tempo para definir e comunicar a visão da empresa, bem como para monitorar e avaliar os resultados. Ele também deve dedicar tempo para se reunir com os líderes dos grupos e com seus conselheiros e mentores, além de participar de eventos e iniciativas sociais.

Cristiano é especialista em liderança e produtividade, fundador da People Desenvolvimento Humano.