Liderando Líderes, o Grande desafio
Há uma conversa que se repete quase palavra por palavra nas minhas mentorias. Um executivo competente, promovido há pouco tempo para liderar uma função inteira, me diz que a semana virou uma sequência de reuniões e incêndios apagados. Ele emenda uma frase que já ouvi em dezenas de versões parecidas:
passo o dia resolvendo os problemas que os meus gestores deveriam resolver.
Pergunto então quantas horas da última semana ele passou desenvolvendo esses gestores. O silêncio costuma durar o tempo de uma respiração.
Esse é o coração do assunto. Liderar líderes é o primeiro cargo em que a sua entrega deixa de vir das suas mãos e passa a vir da qualidade das decisões de outras pessoas. Não existe produtividade pessoal que compense isso, e é exatamente por essa razão que tantos profissionais brilhantes travam nesse degrau.
A distância que muda tudo
Quando você lidera executores, o ciclo é curto. Você delega, acompanha o trabalho, corrige o rumo e vê o resultado na mesma semana. O feedback é quase imediato e a sua competência técnica é o principal ativo do cargo.
Quando você lidera gestores, esse ciclo quebra. Você deixa de ver o trabalho e passa a ver o resultado dele. A distância entre a sua decisão e a consequência aumenta de dias para meses, e no meio do caminho existe uma pessoa interpretando o que você quis dizer. Tudo o que era controle vira influência. Tudo o que era instrução vira contexto.
É por isso que os erros mais comuns de quem gerencia gestores têm a mesma raiz: tentar manter o controle de quando se liderava executores, agora com um nível a mais de distância. Aparece como acompanhamento diário demais, como revisão de trabalho que já estava pronto, como aquela reunião de status que na prática existe para o gestor se sentir seguro. Microgerenciamento raramente é vaidade. Quase sempre é ansiedade.
O que o cargo realmente pede
No Pipeline de Liderança, Ram Charan, Stephen Drotter, James Noel e Kent Jonasen descrevem o líder de função como quem chega ao topo da própria profissão dentro da empresa: o diretor de RH, de marketing, financeiro, de operações, que se reporta ao líder de negócio, senta na equipe de negócio e tem como pares os demais líderes de função. O objetivo do papel cabe em uma frase que eu repito sempre nas aulas, dar vantagem competitiva à empresa por meio da excelência da função.
Repare no que isso implica. A função não existe para si mesma. Um RH excelente não é o que tem os processos internos mais bonitos, e sim o que coloca as pessoas certas nos lugares certos antes dos concorrentes. Um marketing excelente não é o que ganha prêmio, e sim o que constrói marca que sustenta preço. Essa mudança de critério altera o seu trabalho e altera também a régua com que você avalia os seus gestores.
A transição difícil, como sempre, não é técnica. É de mentalidade. Você sai do “eu entrego” para o “a função entrega, eu desenvolvo a estratégia e as pessoas que a executam”. E ela se apoia em três dimensões que precisam girar juntas: valores de trabalho, aplicação do tempo e habilidades.
Valores de trabalho é o que você passa a considerar importante. Enquanto você valorizar ser o melhor técnico da casa, não vai abrir mão do controle operacional, por mais que saiba que deveria.
Aplicação do tempo é com quem e como você gasta as suas horas. A agenda é a radiografia mais honesta que existe de um líder, porque mostra as prioridades reais e não as declaradas.
Habilidades são as capacidades novas do cargo: desenvolver estratégia funcional, influenciar pares sem autoridade formal e, talvez a mais difícil, avaliar e desenvolver líderes de outras áreas.
Essas três funcionam como engrenagens. Mudar o tempo sem mudar os valores gera culpa e recaída. Mudar os valores sem desenvolver habilidades gera frustração.
Desenvolver habilidades sem ajustar o tempo gera teoria que nunca vira prática. Quando um mentorado me diz “eu já sei o que deveria fazer”, eu faço sempre a mesma pergunta: e a sua agenda da semana passada confirma isso?
Sete reflexões sobre gerenciar gestores
Aqui está a parte que eu gostaria de ter ouvido quando comecei a liderar líderes.
Primeira: você gerencia contexto, não tarefas. O seu gestor precisa saber o que o negócio precisa, quais são as restrições reais, qual é o padrão de qualidade esperado e onde ele pode decidir sozinho. Quando falta contexto, ele preenche a lacuna com suposição, e suposição custa caro. A pergunta que organiza essa conversa é simples: o que ele precisa saber para decidir bem na minha ausência?
Segunda: o seu principal produto é a qualidade das decisões dele. Isso desloca a sua atenção do resultado para o processo que gera o resultado. Duas pessoas podem chegar ao mesmo número, uma por método replicável e a outra por sorte. A segunda vai quebrar na próxima crise. Avaliar gestores exige olhar como a decisão foi tomada, com que informação e com que critério, não apenas o número final.
Terceira: desenvolvimento e performance são faces da mesma moeda, mas pedem conversas separadas. O desenvolvimento previne os problemas que a performance depois cobra. Se toda conversa com o seu gestor é sobre indicador, ele aprende que só existe espaço para falar de número, e a conversa de crescimento simplesmente não acontece.
Quarta: coaching não é evento, é estilo. Não é a avaliação trimestral. É o comentário de dez minutos depois de uma reunião difícil, é a pergunta feita na hora certa, é o feedback dado enquanto o fato ainda está fresco e não três meses depois, quando já virou memória editada.
Quinta: o que você faz ensina mais do que o que você fala. Se a sua agenda é tomada por operação, os seus gestores concluem que o caminho para o sucesso é operar. Se você nunca aparece numa conversa de carreira, eles concluem que gente é assunto secundário. A sua agenda é o currículo da sua liderança, e as pessoas leem esse currículo todos os dias, mesmo sem você perceber.
Sexta: sucessão é o teste mais honesto do seu ego. Formar quem pode te substituir exige uma segurança que não vem do cargo. Quem não forma sucessor se torna insubstituível, e insubstituível costuma ser a pessoa que não é promovida. Sucessão sem plano é improviso com boa aparência.
Sétima: parte do seu sucesso acontece fora da sua função. Pela primeira vez, uma fatia relevante do seu resultado depende de conversas com pares que não respondem a você. O líder de função vive na fronteira entre a especialidade e o negócio, e quem não cultiva essa fronteira fica refém da própria expertise.
O que fazer na segunda-feira
Conceito sem prática vira discurso bonito. Estas são as ações que eu costumo propor logo nas primeiras semanas.
Comece com uma entrevista de trabalho, individual, de uns sessenta minutos, com cada gestor que se reporta a você. Seis perguntas resolvem:
Quais resultados se esperam de você, quais tarefas você realiza para chegar neles, como você divide seu tempo, o que gostaria de fazer por mais e por menos tempo, que decisões você toma e onde gostaria de ter mais autoridade, e que desenvolvimento você sente que precisa.
Depois compare as respostas com o papel que a posição exige. O que aparece quase sempre é gente de nível de líder de líder executando tarefas que deveriam ter sido delegadas dois níveis abaixo. A conversa revela isso sem acusar ninguém, porque o problema raramente é a pessoa. É o papel mal delimitado.
O segundo exercício é ler a agenda das últimas duas semanas como radiografia. Quantas horas estão em sessões estratégicas, desenvolvimento de gente e conversas com pares, e quantas estão em detalhe de execução. Se as reuniões tratam só do hoje e do ontem, e se há fila de pessoas na porta da sala, o diagnóstico está feito. Ninguém chega ao futuro com uma agenda cheia do passado.
O terceiro é estabelecer um contrato explícito de delegação com cada gestor. Três colunas simples: o que ele decide sozinho e me informa depois, o que ele decide mas me avisa antes, e o que decidimos juntos. Sem esse contrato, cada um opera com uma expectativa diferente e o atrito aparece nas pequenas coisas.
O quarto é revisar os KPIs em conjunto com as outras funções. Um caso do livro que eu uso sempre nas aulas: Marketing com meta de crescer 10% em receita, Operações com meta de cortar 5% em custo. Marketing lançou uma promoção sem avisar Operações. A receita triplicou e a satisfação dos hóspedes despencou, porque chegou mais gente do que a operação conseguia atender bem. Cada indicador foi cumprido e o negócio perdeu. Nenhum KPI existe sozinho, e a pergunta que não pode faltar é esta, que comportamento este indicador incentiva nas outras funções?
Situações que aparecem sempre
Teoria é confortável. O aprendizado real chega quando a situação senta na sua mesa.
O gestor que traz todos os problemas para você resolver. Ele entra na sala com o problema bem descrito, a solução pronta e um pedido de aval. Parece proatividade, mas é delegação de volta. A saída é uma pergunta antes de qualquer resposta: o que você já decidiu, e o que você precisa de mim, decisão, aval ou só escuta? Na maioria das vezes ele quer escuta, e ao responder a própria pergunta descobre que já tinha a resposta. Se você responde de imediato, ensina que o caminho mais rápido é passar por você, e o comportamento se repete na semana seguinte.
O gestor que entrega resultado e queima o time. O número chegou, o time está exausto, duas pessoas pediram demissão e uma terceira está de licença. Isso não é performance completa, é dívida disfarçada de sucesso. A conta chega, sempre chega, e chega maior. Aqui a conversa precisa ser explícita: entregar resultado espezinhando pessoas não é resultado, é passivo. Vale incluir desempenho de liderança na avaliação, não só resultado técnico.
O gestor que esconde a má notícia. Ele te conta tudo quando já não há o que fazer. O sintoma é sempre o mesmo, você descobre os problemas pelo cliente, pelo par ou pelo número, nunca por ele. Quase nunca é má-fé, é medo de exposição. A correção não é cobrar mais reporte, é tornar seguro trazer problema cedo. Uma frase muda esse jogo: prefiro saber do problema quando ele ainda é pequeno e você ainda está no controle dele.
O gestor que copia o seu jeito de trabalhar. Se você responde e-mail às onze da noite, ele também vai. Se você cancela férias, ele entende que esse é o padrão. Comportamento se transmite por imitação, não por instrução. Antes de cobrar equilíbrio do time, vale checar o que a sua própria agenda está ensinando.
A promoção que não foi transição. Você promoveu o melhor técnico da área e ele virou gargalo, porque continua revisando tudo e decidindo tudo. A transição para líder não se mede por tempo de cargo, se mede por comportamento observável: quem desenvolve gente, delega de verdade e se preocupa com o sucesso do time mais do que com o próprio brilho. Promover sem transição apenas move o problema um nível acima.
O gestor dividido entre dois chefes. É o caso clássico de servir a dois senhores, quando você responde ao líder de negócio e ao chefe da função de grupo. As prioridades conflitantes aparecem sem que as duas partes conversem entre si. A saída é mapear os pontos de contato e alinhar expectativas com os dois presentes, de preferência na mesma conversa. Alinhamento feito em separado cria duas verdades.
As armadilhas que voltam sempre
Vale revisar esta lista a cada trimestre, porque a tendência natural é recair na zona de conforto e não no novo papel.
Servir a dois senhores sem comunicação entre as partes. Agenda da função isolada dos pares, com reclamação de falta de envolvimento. Orçamento e atenção concentrados na área de onde você veio. Agenda presa no hoje com fila na porta. E aversão às decisões desconfortáveis que o cargo exige.
Nessa última, a mais silenciosa de todas, o sinal é claro: quando você percebe que está esperando o momento ideal para uma conversa difícil, já passou do ponto. A conversa difícil de hoje é sempre mais barata que a crise mal administrada de daqui a seis meses.
Como saber que a transição aconteceu
Os melhores sinais aparecem quando ninguém está avaliando. A agenda ganha sessões de estratégia, benchmark e desenvolvimento de talentos. A pessoa admite com naturalidade que não precisa ser expert em tudo e aprende até com quem lidera. Deixa de favorecer a área de origem nas decisões de orçamento e reconhecimento. E, em reunião, defende o negócio em vez de defender a função.
Isso vale para você antes de valer para os seus gestores. A melhor forma de desenvolver a transição nos outros é tê-la vivido primeiro, porque a sua agenda, os seus valores e as suas habilidades são o principal material de ensino que você tem.
Cinco perguntas para levar para a semana
Se você chegou até aqui, faça o exercício a sério, de preferência por escrito e sem plateia.
Que resultados se esperam de mim agora, e quais tarefas eu ainda executo que já deveria ter delegado? Quanto do meu tempo é estratégico e quanto é operacional? Meus KPIs incentivam colaboração ou criam conflito entre funções? Estou favorecendo a área onde cresci? Quem, entre os meus gestores, ainda não fez a transição completa, e o que eu estou fazendo a respeito?
Transição que não vira agenda vira apenas boa intenção. E o negócio cobra essa conta mais cedo do que a gente gostaria.
Cristiano Santos é head da People DH, especialista em liderança e produtividade e autor do livro LEADER SKILLS, competências estratégicas para liderança e produtividade.
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